通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革
方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。1992 年，在通用汽车公司董事会的操纵下，
一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。据说这次
人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球
化管理的改革新方案，重点推行团队管理，然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，
这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，
成功希望渺茫。
在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感
受。她说：“到车间去吧！你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提
高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里
所发生的一切。他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力，但我们来车间是
抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。”
这多有趣！工人们似乎从长计议着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视
的。通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花 6～7 秒钟的兴趣要胜过
造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头
儿们不得不迫于更高上司的压力。为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上
任后公司“消肿”裁员的牺牲品。工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项
目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以寻到他们的踪影。
与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。在那里，
雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放而不区分
职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。雇员可以随时
直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。本田生产线上的一位
女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的
建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竞真的得到了执行。”
通用汽车公司与本田汽车公司的差别与其说是美国和日本管理实践的不同，不如
说是领导观念的根本差异。两个公司都是由美国经理管理和经营的，他们接受的是地
道的美国教育并且都来自美国中西部。然而，本田在训练员工开展质量管理和团队参
与方面却采取了全新的方式。本田的油漆工罗塞尔解释说：“在本田，生产线上的工
人受到充分的信任并委以更多的责任，管理者相信他们完全能胜任自己的工作，他们
是行家、能手、除了各级管理人员外，本田的生产工人、维修人员、办公人员等也是
设计团队、工程团队、质量控制团队的成员，对工作都有发言权。
管理人员和一般雇员的工资报酬是大家普遍关心的问题。通用汽车公司的雇员认
为：公司高层主管的高额收入与其贡献极不相称。新总裁上任，董事会总许诺以高额
的酬资，而新总裁却大动干戈，使数千名雇员丢掉工作，据推算，通用汽车公司最近
两位总裁包括年薪在内的各种名目的收入都是本田汽车公司总裁的 5 倍。本田汽车公
司总裁虽然工作出色，但收入却不离谱。
问 题
1．两个公司都试图推行团队管理，为什么通用公司失败而本田公司成功了？
2．在通用公司推行本田的管理模式会有哪些障碍？组织气氛的改变应该如何进行？